访谈：一个国企人力资源经理眼中的管理困惑

l东方泓辰顾问：张经理，请您介绍一下您的基本情况，方便我们与您有更加深入的沟通。

l人力资源张经理：好的，那我就介绍一下我的情况，我是2002年来到这家国有企业的，原来学的是文秘专业，入职后被分配到人事管理部，现在更名为人力资源部。到岗后一直负责员工管理、招聘、劳动合同管理、人员数据库管理、职称评定、人员调配等工作，日常琐碎的事儿比较多，比如内退人员的管理，休假审批，还有就是其他一些比较零散的工作。我们部门还有其他同事负责工资核定发放、考核、培训等相关工作。

这次很高兴有机会和你们专业管理顾问团队进行交流，我本人有很多人力资源管理方面的问题和困惑需要和你们探讨。

l东方泓辰顾问：感谢张经理的介绍，按您所述，您到企业也有20多年的时间了，那么您觉得公司在人力资源管理方面突出的问题是什么，您的困惑又有哪些？

l人力资源张经理：我觉当前企业的管理问题比较多，我仅根据我的观察，在相关工作职责范围内去看，有以下几方面的问题和困惑：

第一，在管理流程方面，我觉得现在我们部门的流程化建设工作还有很大提升空间，工作的程序和标准还有进一步完善的方面。但是如何实现流程化和标准化，一直没有很好的经验。

第二，在绩效管理方面，目前我的感觉是，不能说企业没有绩效，但绩效指标就是领导脑袋拍出来的，没有什么依据。每年上级单位会下达一些指标任务，但都是一些大的指标，跟每个部门、每个人的关系没有说清楚，目标分解方存在问题。比如，人力资源部要与公司的整体利润指标、收入指标挂钩是否合理？再比如：我们的考核办法中指标定量的比较少，定性的比较多，这是否合理？

第三，在人员调配方面，一般人员以领导指令调配为主，对于骨干人员调配，一线管理负责人不愿意放手，存在很大的用人矛盾。我们人员配置上缺少明确的岗位体系、编制要求，人员使用起来比较随意。但另一方面，这也需要我们尽快培养一批骨干力量，尽快把人员培育充实起来。但具体的培养目标、培养内容、培养路径还不是很清晰。

第四，在职业生涯方面，我们对职级规划有一个初步的文件，但仅仅是一个框架，具体需要哪些基本的条件，比如学历、职称、工作年限等晋升标准仍然模糊。

第五，在薪酬管理方面，去年我和同事一起组织做过员工满意度调查，大家普遍反映的首先是工资发放的导向不清楚，存在薪酬结构性不平衡问题。各部门之间、总部和分子公司之间、同类岗位之间都存在不平衡的。其次大学生觉着基薪这块过低，基薪和绩效奖金的比例甚至可以达到3:7，但绩效奖金发放的依据又不明确。

第六，在管理标准方面， 我们也有一些工作要求、工作标准，很漂亮很全面。但实际执行效果不好，不是说我们不按照标准去做，而是和我们的工作不吻合。我理解的贯标和管理体系设计，要与企业管理实际相匹配，也要根据企业情况每年度进行必要的调整，但实际情况我们没有做到。

l东方泓辰顾问：您谈了那么多问题和困惑，您觉得主要原因是什么？

l人力资源张经理：我觉的还是整体的体制、定位和管理理念的问题，目前我感觉，我们的事务性工作比较多，包括发展规划、战略、模式想的比较少。目前的定位呢，我们很多工作还是停留在旧体制下的人事管理阶段，领导和我们对于现代人力资源管理的理念认知还有差距，未来我觉得应该逐渐向战略人力资源方向去发展。我们一直朝着这个方向去学习和努力，但感觉比较困难，每天事务性工作缠身，感觉一直在忙，但是最后觉着也没干什么，没有什么成就感。

l东方泓辰顾问：张经理，我们能够理解您的困惑。的确，从您的介绍看，贵司的人力资源管理工作需要进行系统的建设和完善，建设的基本导向要与当前国资国企改革整体要求对照，要向更加系统化、专业化、市场化方向调整，要贴近业务、真正解决痛点问题，这也是我们共同工作的目标。那么您对于后续的工作还有哪些具体的期望？

l人力资源张经理：我主要关注三个方面工作的优先推进：

第一块是岗位，我感觉到必须要结合我们实际情况，设计一套符合企业实际情况的岗位体系，这也是设计绩效、薪酬的基础，连岗位都没有，怎么谈绩效、工资。

第二个是薪酬，也是我们董事长、总经理非常关注的。如何解决好内部薪酬发放导向、发放平衡性、薪酬结构优化、基础薪酬水平定位等问题，需要特别关注，这关系到每一位员工的切身利益。

第三个是绩效，做好绩效，是重中之重，这可以把大家的工作目标和方向理顺，同时后续工资发放也有了客观依据。结合我们的实际，我理解一步到位的话不是很现实，存在方方面面的问题。毕竟我们企业的决策及管理机制有我们的特点，未来需要在制度层面做一些完善。我是非常提倡脚踏实地的、一步一步的把绩效管理水平逐步调整到位，可能不像外资企业那么细，但是我们可能先有个大的绩效，在一步一步细化。一下子达到外资企业不现实，也不符合我们的实际。

以上就是我关注和思考的一些问题，希望对我们后续的工作有帮助。

l东方泓辰顾问：好的，我们共同努力。

（完）